上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期已正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次改变其品牌归属，在过去十多年间，它曾经历国际品牌管理、独立运营，以及再次引入国际品牌的历程。此次选择途易蓝，不仅是品牌战略的考量，也反映了众多现有酒店在面临品牌选择时的普遍困境。

一座百年老店的三次品牌转型

扬子饭店于1933年底开业，最初定位为集住宿、娱乐、社交于一体的“社交目的地”，是上海城市生活的一部分，这种“目的地属性”自创立之初便深入其基因。近百年来，历经城市变迁，酒店也经历了数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”、“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”原名。在这些年里，尽管地理位置和建筑主体未变，但设施逐渐老化，曾经的舞厅也已停业，酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、八个多月的大规模翻新后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为契合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模减小，但客房面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到提升。引入朗廷品牌，既是品牌升级，也是借助国际知名度重返高端酒店市场。当时，国际酒店品牌在中国市场备受追捧，拥有一个国际大牌的名称意味着获得了成熟的管理体系、全球分销网络以及进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期也伴随着挑战。据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店运营“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店规模过小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三至五百间客房，导致相同管理体系下的单位客房成本过高；二是客房价格难以提升，实际售价远低于市场同类精品酒店的水平。规模小、价格低，直接影响了盈利能力。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式撤出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方未公开具体的分手原因，但业内普遍认为，项目体量与品牌定位的匹配度问题，可能是双方未能继续合作的核心因素。

此后五年，扬子饭店作为单体酒店独立经营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依靠其南京路核心地段、百年历史建筑以及OTA平台来吸引客源。尤其在疫情期间，单体酒店的经营压力进一步增大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引了客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店独特性的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份更迭，挂牌成为途易蓝品牌酒店。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在维持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店依然保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层“珍珠厅”等标志性空间，同时整合了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，为酒店注入新的市场竞争力。

从朗廷到自主经营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择，反映了其在不同发展阶段的战略调整。它经历了从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻求新的品牌合作伙伴的过程。与十多年前不同，此次扬子饭店并未选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择偏好

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的名字。但其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更像是一家掌握客源的旅游运营商，而酒店是其旅游产业链中的重要一环。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地探索相结合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，侧重于休闲、在地文化和生活方式体验，而非统一标准化的豪华享受。这种定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的体验，那么途易蓝则更侧重于让酒店成为目的地体验的有机组成部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐以及在地文化体验等服务，让客人感受到的是“住进一座城市”，而非仅仅“入住一家国际酒店”。

途易蓝的酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人探索当地市场和餐饮场所。通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人可在入住前浏览酒店提供的目的地活动清单，每家酒店的活动内容都独具特色。

因此，途易蓝在全球的布局，较少集中于商务中心，而更多地选择具有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后，品牌迅速扩张至全球24个国家，拥有超过100家酒店，多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。在这些地方，酒店并非旅行的终点，而是构成整体目的地体验的一部分。

进入中国市场后，途易蓝延续了这一发展思路。

值得一提的是，途易蓝在中国区的发展由一位在文旅领域经验丰富的专业人士主导。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，现任途易酒店集团大中华区总经理。相比传统的酒店管理背景，吴敏在度假和文旅业务领域拥有深厚积累，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业。与陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区不同，品牌选择将中国首店设在亚洲最大的国际邮轮港旁，显示出其布局入境旅游市场的战略意图。对途易蓝而言，该酒店不仅服务本地客源，更面向邮轮旅客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了中国一线城市的中心商务区，而是选址于拥有大量德国企业和欧洲商务人士的太仓。该地区聚集了超过500家德企，途易蓝在此将德式生活方式与江南文化相融合，旨在服务商务旅客的同时，也成为体验当地文化的一站式目的地。

后续已签约的桂林项目，以及正在推进中的海南、青城山等项目，也呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。尽管这些项目所在的城市各不相同，但共同点在于，酒店本身依托于目的地资源，而非商务办公需求。

综合分析途易蓝在中国已落地及签约的项目，可以发现一个有趣的现象：该品牌几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具有目的地属性、文化特色或独特存量价值的项目。它看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识当地的窗口。

从这一角度审视扬子饭店，它并非一个例外。其百年历史建筑、南京路商圈以及老上海文化，这些都是酒店本身固有的“目的地价值”。对途易蓝而言，接手的不仅仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相比于重新打造一座标准化的新酒店，此类项目更容易塑造品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国推广的，并非仅仅是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，恰好是这种品牌理念在上海的一次成功实践。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣对比或知名度排序，而是一笔需要细致权衡的经济账。

首先考虑高端国际品牌路线。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌短期内难以完全替代的优势，尤其对于需要接待国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这一差距依然显著。虽然国际品牌的优势突出，但相应的投入也更高，包括品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，这些都会增加运营成本。

对于扬子饭店这类受保护的古老建筑，硬件改造受限，难以满足大型国际品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷合作终止的原因之一。

上海的另一家著名酒店——和平饭店，则采取了与扬子饭店截然不同的品牌更迭策略。去年5月，雅高集团与锦江国际宣布，和平饭店将于2027年升级改造为莱佛士品牌旗舰酒店，计划投入巨资，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、能级以及在城市中的象征意义，使其能够支撑这一路线。业主有能力进行大规模投入，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

其次是本土品牌路线。近年来，本土酒店品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部品牌，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家处于中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中排名前20的酒店集团在该市场的份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，最高时房价可达每晚千元以上。然而，随着酒店业竞争加剧，这家老牌酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入超过4700万元进行改造，将这座地标建筑改造为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。品牌更迭后，虽然酒店房价不及当年最高水平，但凭借华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况又有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于此类资产，业主需要综合考量经营效率、国际客源以及历史价值的传承。

既不能单纯追求降低运营成本和提升经营效率，也不能盲目依赖“重金”与国际大牌合作。对于南京路这样的核心地段而言，这无疑是一笔需要审慎计算的账。

途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了“第三种选择”。

一方面，途易蓝依托途易集团的全球旅游资源和海外预订渠道，拥有成熟的国际服务体系和品牌影响力，能够满足扬子饭店吸引国际客源的需求。另一方面，与大型国际品牌不同，途易蓝不强制要求酒店进行大规模标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营。这对于无法进行大规模拆改的历史建筑而言，提供了更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非是新建一座酒店，而是引入一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式，显然更具契合度。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。其真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝的引入，恰恰能够填补这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店“补齐短板”，而非“重新定义”酒店。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的助力。

途易蓝的进入，在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不会大动干戈；具备品牌影响力，但不覆盖酒店的个性。这或许并非最优选择，但对于那些体量不大、改造成本高昂、且拥有不可复制历史价值的特定资产而言，它可能是一个“更合适”的选择。当然，该选择的最终成效，仍有待市场的检验。